| Projet CGT, un projet pour une stratégie industrielle alternative pour ELS. Emplois, pérennité de l’activité Réponse aux besoins de transformation écologique et énergétique de la filière aéronautique | |
Un projet alternatif en 7 volets, au service des emplois, du progrès social, de la planète ! |
L’entreprise TAES, la BL ELS sont mises à mal par des séries de décisions motivées principalement par des critères financiers (GAE 2018, plan d’adaptation 2021, externalisation des productions). Ces décisions, antérieures à la crise sanitaire, mais exacerbées par la pandémie de COVID, conduisent aux incohérences constatées dans les organisations, la perte de ressources et de compétences. Elles débouchent sur un constat économique alarmant.
C’est le sens du droit d’alerte économique qu’ont lancé les élus du Comité Social & Economique Central (CSE-C) de TAES, alerte que le rapport, réalisé par le cabinet d’expertise, confirme amplement ; Sans changement d’orientations, la relance aéronautique se fera sans nous et avec les conséquences pour nos emplois.
Est-ce inéluctable ? Les salariés doivent-ils subir, ont-ils les moyens d’intervenir ?
Dans ce contexte, quel est le rôle des syndicats et de la CGT en particulier pour inverser la tendance ?
La CGT pense qu’un autre projet industriel est possible, un projet anticipateur, innovant, sécurisant pour les salariés, en phase avec les transformations nécessaires au plan environnemental et social. Il est possible de bâtir ce projet avec les salarié-e-s, d’en poser les enjeux, de capter les idées afin de le construire.
La stratégie financière de Thales, s’est centrée sur « la création de valeur » au service des actionnaires et de leurs mandataires, les dirigeants de l’entreprise. Durant l’année 2020, année du COVID, le Groupe a ainsi réalisé 8% de résultat. Dans ce contexte de pandémie, le Groupe Thales est en très bonne santé.
Ce Groupe veut atteindre des niveaux de rentabilité toujours plus forts, à l’image de notre BL ELS (TAES/TAEM) dont l’objectif est de réaliser 10,2% de résultat dès 2023 (-11% en 2020). Mais cette stratégie se révèle incapable de dégager les moyens d’anticiper les besoins de l’entreprise. Un tel objectif de résultat a t-il un sens industriel, en regard de la situation économique d’ELS, des perspectives de transformation de la filière aéronautique ?
Aéronautique, la réalité des résultats publiés par les grands groupes du secteur
L’examen détaillé de la situation économique et financière de ces groupes montre des carnets de commandes au zénith et des trésoreries flamboyantes.
Les directions donnent des gages à leurs actionnaires ; elles tiennent à garder leur confiance.
A cette fin, le Groupe annonce des mesures drastiques, telles que le plan de suppression de postes dans l’aéronautique et dans le même temps, des prévisions de résultats, dès 2021, au moins aussi bonnes qu’en 2019, année déjà exceptionnelle pour l’aéronautique.
Le transport aérien n’est pas en déclin, il se tourne vers de nouvelles exigences
La nécessité de redéfinir le transport aérien ou de le rationaliser pour répondre aux besoins des populations et aux incontournables exigences de préservations de l’humanité et de la planète, ne fait aucun doute. Le transport aérien doit se transformer !
Des pistes doivent être explorées pour élargir la filière aéronautique à des projets innovants (déconstruction des avions et valorisation des matériaux, drones, mobilité urbaine, propulsion électrique…) qui permettraient aussi de renforcer le tissu industriel sur l’ensemble du territoire.
Pour parvenir à cette transformation, il s’agit d’opérer une véritable rupture stratégique pour permettre d’orienter les investissements en s’écartant du modèle centré sur le profit, la primauté à la compétitivité, la mise en compétition des travailleurs du monde.
Pour ELS, rester dans le carcan d’un objectif de retour aux profits le plus rapidement possible paralysera les investissements sur les projets innovants.
Orienter différemment la stratégie des investissements
Que constatons-nous dans les orientations actuelles ?
Pour restaurer la profitabilité au plus vite, les budgets de R&D et de R&T sont les premiers touchés/reportés, considérés comme des variables d’ajustement. Il nous faut inverser cette logique !
De nouvelles générations d’aéronefs vont se développer. Elles vont s’attacher à réduire la consommation, le bruit, la pollution… Par conséquent, réduire les investissements et les dépenses pour préserver le résultat financier est une impasse !
La BL ELS, dans son domaine est au cœur de l’aéronautique future
En ce moment, les avionneurs explorent les options d’architecture visant à améliorer les performances, dans le respect de l’environnement et une exigence de sécurité incontournable.
L’évolution inéluctable vers l’électrification des fonctions de l’avion ne se dément pas, bien au contraire, nous en sommes au début !
Pour être à bord de ces plateformes futures d’avions « verts », pour la BL ELS, TAES doit être capable de proposer une offre « produits et systèmes » innovante, autours de nos savoir-faire ; la génération électrique alternative/continue et la conversion de puissance passive et active dédiées à l’aéronautique.
La CGT propose d’inscrire ELS dans une nouvelle feuille de route industrielle
Depuis 2019, le COnseil pour la Recherche Aéronautique Civile (CORAC), ambitionne de synchroniser les efforts de la filière afin de préparer la prochaine génération d’aéronefs (entrée en service : 2025-2030) et des aéronefs en rupture (entrée en service au-delà de 2030) avec de nouvelles configurations et des aéronefs destinés à de nouveaux usages comme la mobilité urbaine par exemple.
La feuille de route du CORAC, qui nécessite de participer à des initiatives très en amont avec les acteurs du domaine, se focalise sur trois grands axes :
- l’avion à énergie optimisée,
- l’avion autonome et connecté,
- les nouvelles méthodes de développement et de production.