TAES/TAEM, volet n°2 du projet CGT Thales pour une stratégie industrielle alternative pour ELS

Projet CGT, un projet pour une stratégie industrielle alternative pour ELS.  
Emplois, pérennité de l’activité Réponse aux besoins de transformation écologique et énergétique de la filière aéronautique
 

Un projet alternatif en 7 volets, au service des emplois, du progrès social, de la planète !

La BL ELS (TAES/TAEM) est un écosystème, qui part de l’offre initiale, jusqu’au support client final, en passant par l’Ingénierie, la Production, la mobilisation de fournisseurs très variés. Ses équipements « électriques » satisfont le client s’ils sont conformes aux interfaces bien définies, en se faisant oublier. En effet, à l’instar d’un iPhone, la valeur perçue et le facteur d’enthousiasme qu’il procure ne vient pas de l’électricité de la batterie, mais attention au pouvoir de nuisance en cas de défaut !

ELS a du retard dans la numérisation de ses processus. La BL pourrait être pilote en matière de nouvelles technologies digitales et industrielles, car son marché reste promis à une forte croissance comme ses emplois.

Cette numérisation doit être pensée en mettant au centre « l’humain, le salarié », c’est-à-dire au service de l’amélioration des conditions de travail. L’engagement, l’intérêt du travail, la motivation et la solidarité des salariés et fournisseurs de TAES est à capitaliser en ce moment charnière où il faut se réinventer !

Les premières propositions de la CGT sont (évidentes)

  • de stabiliser les organisations de production, car c’est… incompréhensible… inefficace… « bordélique »
  • d’écouter les opérateurs qui sont les experts de la production, d’engager un dialogue avant toute décision.

Un nouveau modèle de production, autour d’une priorité

Placer au cœur de ce dispositif « le Salarié créateur de richesses » et par conséquent la gestion des compétences, de la formation et des parcours professionnels. Permettre l’évolution (l’épanouissement) des carrières dans toutes les filières de l’ouvrier à l’ingénieur. (Cf. volet N°6)

Comment donner à celui-ci, les meilleures conditions de travail et les moyens pour viser la « performance industrielle », dans le respect de sa qualité de vie et la reconnaissance de ses qualifications et savoir-faire ?

A TAES, la mise en place du Lean vise à supprimer des tâches non créatrices de valeur selon la direction, qui cherche à réduire les temps morts, accroître la productivité et diminuer les déplacements du salarié de sorte que celui-ci soit en permanence en activité…

Sur Méru (et sur Chatou), comment imaginer un nouveau plan d’organisation et les flux de production, comment ré-investir dans l’outil industriel ?

« Qui travaille avec qui ? », une question qui mérite d’être posée!

La CGT propose de réaliser une étude fine des relations, des articulations existant entre personnes, entre services contribuant à l’activité de production. Il ne s’agit pas que d’un flux de matériel. L’activité de production est fondamentalement constituée d’un tissu de relations complexes, et les problèmes à résoudre sont de nature socio – technique.

Au cœur de la production, la stratégie d’achats et celle de la « supply chain » sont déterminantes, tout comme les décisions de « make or buy ». Les transferts de production et le renforcement des approvisionnements à bas couts asiatique, n’ont pas été sans effet sur la filière fournisseur en France.

Comment sauvegarder le tissu industriel, sauvegarder les compétences au sein de TAES et  sur le territoire français ? Comment privilégier les circuits courts et la proximité avec nos sous-traitants pour une meilleure coopération, pour réduire le coût écologique des transports, réduire le risque industriel ? Les possibilités de relocalisation et ré-internalisation de la production doivent être évaluées.

La nécessaire qualité de nos produits, leur durabilité, à des coûts d’entretiens abordables doivent figurer dans une nouvelle approche industrielle.

Avec le souci de Produire « moins polluant », de préserver la planète dès la phase de conception, jusqu’aux retraitements et recyclages des matériaux en fin de vie du produit ;

L’outil industriel doit être repensé.

Préservation et développement des compétences et des qualifications

La direction, envisage, particulièrement en production, l’utilisation plus étendue de la polyvalence, consécutivement au plan d’adaptation de l’emploi.

La CGT propose d’encadrer l’utilisation de la polyvalence par un projet d’accord sur les « parcours des opérateurs en production ». Pour la CGT la polyvalence et la poly-compétence peuvent présenter un intérêt pour les opérateurs, avec la diversification des rôles et des missions, l’acquisition de savoir-faire et la montée en compétences.

Ces modes d’organisation et de répartition des rôles sont envisageables dans la mesure où polyvalence et poly-compétence, reconnues sur la base de repères certifiés, participent à la progression des carrières des opérateurs et ouvrent des perspectives aux opérateurs dans leurs filières professionnelles.

L’objet de ce projet d’accord vise l’amélioration de la gestion des carrières des opérateurs et comme objectifs :

  • de reconnaître les compétences mises en œuvre chez TAES, les développer et les traduire en des parcours qualifiants.
  • de donner de la visibilité sur les besoins et les perspectives d’évolution.
  • d’assurer la gestion prévisionnelle de l’emploi afin de pérenniser au mieux l’avenir professionnel des opérateurs.
  • de développer des équipes performantes par une organisation collective du travail négociée.

Evolution vers la numérisation de la production et l’amélioration des conditions de travail : propositions

Dans tous les groupes industriels, les outils informatiques de pilotage participent de la maturité organisationnelle et de l’efficience des processus.

La CGT préconise, chez TAES, des évolutions, en particulier à partir des constats suivants :

  • La version utilisée de SAP est trop ancienne sans montée de version depuis 2011.
  • L’outil JIRA est utilisé en lieu et place d’une solution PLM (Product Lifecycle Management) alors qu’il n’en est pas une, et qu’il n’apporte pas la fluidité et la performance attendues dans les processus, en particulier d’ingénierie, de gestion des données techniques et de gestion de configuration.
  • Les flux de travaux dans les processus ne sont pas structurés par des outils informatiques adaptés.

Un grand nombre d’entreprises intègrent la technologie digitale dans leurs propres produits afin d’apporter un service complémentaire à leurs clients, et en particulier une meilleure maitrise du cycle de vie de leurs équipements en intégrant les IoT (internet des objets) et la maintenance prédictive.

Plusieurs technologiques pourraient apporter chez TAES de réels gains en performance qualité, en optimisation des cycles, ainsi qu’en efficience dans les processus, ce qui nécessiterait de structurer une feuille de route de transformation digitale à moyen terme.

D’ors et déjà, il est nécessaire de mettre en place des formations aux outils numériques :

  • Il faut des zones de formation dans les Unité de Production (UP) dédiée aux outils numériques
  • Sur les outils administratifs (WORKDAY, 4YOU, etc…) pour être connus et maitrisés (former et désigner un référent de proximité)

Usine 4.0 ; numérisation, informatisation les moyens.

Celle-ci doit être pensée en mettant au centre « l’humain, le salarié », en vue de l’amélioration des conditions de travail du salarié et au remplacement des tâches ingrates ou répétitives par des taches valorisante et à plus forte valeurs ajoutés. Elle doit les faire évoluer sur de nouveaux matériels, de nouvelles compétences et les monter en qualification :

  • Maintenir et développer les capacités d’usinage, les emplois et la formation.
  • Impression 3D, dans l’optique de réduire les cycles de réalisation (prototypes, outillages, pièces série). Ex : Imprimante 3D métal additive DMLS, (Direct Metal Laser Sintering), pour des pièces alu, cuivre
  • Réalité augmentée au service de l’efficience des opérations d’assemblage et de contrôle.
  • Robotique « collaborative » sur des opérations de production. (paquetage, manutention robotisée)
  • Outils de pilotage projets collaboratifs (de type OBEYA virtuelle).
  • Technologies de scan3D permettant le « reverse engineering », les  contrôles sur les lignes.
  • Utiliser des  Armoires  « intelligente » (tablette dans les UP) donnant immédiatement la position et l’état d’étalonnage.
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